L’entreprise est-elle en guerre ?

Ecrit par Christophe de La Chaise. Publié dans Valeurs

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L'entreprise_est_elle_en_guerre

Publié le septembre 29, 2010 avec 3 Commentaires

Laurent, un ami du programme CPA me posait il y a quelques jours, à propos de notre dernière Université la question suivante:

(sa réflexion a été entièrement publiée dans la rubrique commentaires ci-dessous) 

Dans la transmission des valeurs, quelles sont celles qui ont été mises  en avant par les intervenants ?

En fait, de nombreuses valeurs ou qualités ont été évoquées : l’exemplarité, le leadership, la passion (par Patrick Lemattre, Xavier Pommereau, Florence Noiville, Zaia Ziouani, Emmanuel Toniutti,…), l’humilité par Michel Authier, l’engagement par Stéphane Lévin, la générosité par Odon Vallet,…

Laurent revenait plus précisément sur la réflexion de Luc Ferry sur l’Amour…lorsqu’il démontre que les divorces, de plus en plus fréquents, sont une conséquence du mariage d’amour, phénomène assez récent, qu’il situe aux alentours de la 2ème guerre mondiale…

Et de s’interroger sur la notion d’amour, qu’on pourrait associer à la bienveillance dans le cadre de l’entreprise, qui nous concerne plus spécialement…

Ayant à l’esprit le langage guerrier, assimilant le marché à un champ de bataille (la guerre économique, la cible, la stratégie de conquête, etc…), il se demandait si le langage d’amour, de compassion, de bienveillance pouvait avoir sa place dans ce monde où le financier prend vite le pas sur l’humain…

Ce que je constate, c’est que la crise et de façon plus générale, la mondialisation, a accentué l’écart entre ceux qui sont orientés chiffres et  rentabilité à tous prix et ceux qui pensent que c’est la prise en compte du potentiel humain, de tout ce potentiel, qui conduira, à gestion et produits égaux, à rendre l’entreprise profitable.

Ainsi, la conclusion de l’Université de mes amis belges sur “Bonheur et Performance”, **évidemment très proche des valeurs défendues par le CPA, est : ” Pour réussir, le dirigeant doit non seulement être proche de ses clients, avoir des produits/services performant, avoir une saine gestion, être respectueux de l’environnement, mais aussi (et c’est la nouveauté en management) savoir donner du sens à ses salariés. 

Et donner du sens, c’est forcément être à l’écoute, permettre à l’autre de s’épanouir, de grandir… (le sens étymologique d’autorité).

Philippe Gabilliet rappelle que le chef d’entreprise n’a pas pour objectif de rendre ses salariés heureux, mais de faire en sorte de lever les obstacles au bonheur : par exemple, si un salarié déprime, il ne peut rester indifférent à son état, ou si deux managers se détestent cordialement, il doit intervenir

En ce sens, il me semble que ce début de 21ème sièce est plus complexe, plus subtil que les années 80 où les modèles de réussite à tous prix (Bernard Tapie, par ex) étaient portés au pinacle, non seulement par les politiques, certains patrons, mais aussi par les média !

Aujourd’hui, j’ai l’impression que diriger est plus difficile, plus engageant, et qu’il y a un modèle économique à reconstruire, alliant réussite économique et enjeu social: les grandes entreprises du nord, très innovatrices sur le plan social au début du siècle passé se sont bâties sur ce modèle et d’autres, dans notre sud ouest, réussissent également très bien sur le même modèle…

A l’Université 2010, Florence Noiville a évoqué, trop brièvement,  la coopération de Danone avec Mohammed Yunus *, fondateur du micro-crédit et prix Nobel de la paix: c’est ce type de leader qui fait rêver les jeunes (et les moins jeunes) aujourd’hui et cela, c’est un motif d’espoir.

Autre exemple: les fondateurs de la Cité de la Réussite***, à Paris (plusieurs milliers de participants tous les 2 ans à la Sorbonne, 60 à 80 grands témoins) ont lancé le concept des “Entrepreneurs d’Avenir“, visant à rapprocher des créateurs et dirigeants sur une conception commune de développement responsable et innovante dans les relations: chaque région planche sur un thème: pour l’Aquitaine, devinez quoi ? Le thème est: “comment travailler avec ses concurrents ?” ! …

Malgré mes ascendants (!) je ne crois donc pas que ce soit la stratégie guerrière qui permette à l’entreprise de tirer son épingle du jeu (concurrentiel !), mais plutôt une mise en pratique de valeurs simples (à énoncer, moins faciles à appliquer): exemplarité, courage, détermination, écoute de l’autre, sens des responsabilités

*Lors de ces 2 jours, Martin Hirsch, son mari, était d’ailleurs avec Yunus au Bengladesh…

** Ref: Université en Belgique (Transmutations) : link   

*** Cité de la Réussite: tous les 2 ans à Paris, un florilège de débats passionnants : link

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A propos Christophe de La Chaise

Bordelais depuis 20 ans, directeur du CECA. La conviction du CECA, à mi-chemin de la communication et du conseil RH, est que la performance de l’Entreprise (au sens large) vient de son capital humain. Cette conviction s’exprime lors de l’Université Hommes-Entreprises, un séminaire de réflexion de « remise en question positive » qui réunit plus de 500 décideurs fin août à Bordeaux (château Smith Haut Lafitte) et depuis 2012, avec le cycle Valoriser le capital humain. Mots clés du CECA : films, conseil en communication/RH, veille/informations.

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3 Commentaires

Commentaires pour L’entreprise est-elle en guerre ? sont fermés.

  1. Un petit document hallucinant qui va certainement vous faire réagir et alimenter le débat…

    Humiliation, dépression, démission: l’offre triple play de France Télécom

    25/09/2010 | 09H07

    Un ancien directeur régional raconte le plan machiavélique de l’entreprise
    pour faire partir 22 000 personnes du groupe sans avoir à les licencier.

    C’était en 2006. La femme, cadre supérieure chez France Télécom, entre comme une fusée dans le bureau de son supérieur hiérarchique
    :

    “Je te préviens, ici, il n’y a ni micros ni caméras. Je suis mandatée au plus haut niveau pour te dire que tu n’as plus rien à
    attendre de l’entreprise. On fera tout pour que tu partes, sinon, on te détruira !”

    Puis elle sort du bureau, laissant son chef, Christian, halluciné. Ce directeur régional de France Télécom, qui dirigeait 13 000
    personnes, a longtemps hésité avant de nous raconter ce qui va suivre. Il a 57 ans. Il sait qu’il est le premier responsable à révéler ce qu’il a vu dans son entreprise. Ce qu’il décrit ? La mise
    en pratique, au sein du groupe France Télécom Orange, d’un management qui fait souffrir les salariés. Ce mois de septembre, cinq d’entre eux se sont encore donné la mort, portant à cinquante-huit
    le total des suicides depuis trois ans.

    Christian se souvient du jour, en 2004, où deux cents cadres et directeurs se sont retrouvés à Paris dans un amphithéâtre. Didier
    Lombard, le pdg de l’époque, leur présente le nouveau visage de l’entreprise :

    “Je vous préviens : les choses vont changer ! Je viens vous présenter ma nouvelle équipe. Elle va jouer dans un registre que vous ne
    connaissez pas : ça va être ‘le bon, la brute et le truand’. Le bon, il n’est plus là. La brute, continue-t-il en désignant le numéro 2 du groupe, Louis-Pierre Wenes, c’est lui. Et le truand,
    pointant du doigt le DRH Olivier Barberot, le voici !”

    Derrière la blague, Didier Lombard annonce le scénario pour les trois ans à venir : faire partir 22 000 personnes du groupe sans avoir
    à les licencier. Voici la recette : on incitera des salariés à démissionner ; on en mutera dans d’autres secteurs de la fonction publique ; on signera des congés de fin de carrière. Dans la
    salle, Christian est bon public. Le rachat d’Orange en 2000 a plombé les comptes. La concurrence est féroce. Pour survivre, il faudra bien réduire les effectifs. Christian sait qu’il va recevoir
    des directives pour réaliser le projet du pdg : le plan Next.

    Quelques jours plus tard, cinq ingénieurs qu’il dirige sont appelés à Paris pour suivre un stage de management. Le jour de leur
    départ, Christian voit l’un d’eux, Philippe, embrasser son collègue et proche ami Serge. Dix jours plus tard, Philippe revient de son stage.

    “Au premier regard, se remémore Christian, je vois qu’il n’est plus le même. Il me regarde différemment. Il nous regarde tous
    différemment.”

    Philippe retrouve son ami Serge au déjeuner, qui lui demande comment s’est déroulé son stage.

    “Je t’expliquerai les nouvelles règles, répond Philippe. Je passe manager. Tout doit changer. – Comment ça, tout doit changer ? – Tu
    le verras rapidement. Selon nos patrons, on est trop nombreux ici.”

    Informé de cet échange, Christian convoque Philippe pour une explication. Elle se déroule dans le bureau de Christian, avec sa table
    en verre, son canapé, sa table basse ; mobilier corporate lisse et froid comme un bar à sushis. Christian harponne Philippe :

    “Tu as dit à Serge qu’on était trop nombreux, ici. Ça veut dire quoi ? – Toi qui es dans la hiérarchie, tu dois connaître : c’est le
    plan Next. Je fais partie des quatre mille qu’on a sélectionnés pour l’appliquer sur le terrain. J’ai un objectif clair : dans trois mois, on doit être dix ingénieurs de moins sur les trente que
    nous sommes.”

    Pour virer les dix ingénieurs, Philippe annonce :

    “On va leur faire comprendre que l’entreprise est en guerre et que dans toute guerre, il y a des morts. Et que bouger, accepter le
    changement, c’est la vie. – C’est ça qu’on t’a appris dans le stage ? – Entre autres.”

    Devenu manager, Philippe applique dans son équipe le plan Next. L’open-space qu’il anime est tourneboulé comme un cube. Stéphane,
    invisible ingénieur d’une équipe commerciale, dirige soudain Rodolphe, qui était son supérieur la veille. Thierry, un cadre qui refuse la promotion qu’on lui impose, se voit rétrogradé et placé
    sous l’autorité d’un de ses subalternes. Philippe ordonne, place et déplace les employés. Dans l’openspace, on commence à se regarder de travers. Des camps se forment. On se parle moins à la
    cantine. Dans son bureau, Christian reçoit des appels de sa direction parisienne.

    “On me conseille de fixer des objectifs inatteignables, pour pouvoir dire au collaborateur : ‘Je suis désolé, mais là, on ne peut plus
    continuer avec toi’…”

    Peu à peu, des infos lui parviennent des boutiques, des centres d’appels, des open-spaces chamboulés par le plan Next : ça va mal. Les
    salariés commencent à faire des dépressions. Des formules comme “au bout du rouleau”, “envie de suicide” remontent jusqu’à lui. Il décide d’alerter Paris et envoie des e-mails à la DRH du
    groupe.

    Christian ne reçoit aucune réponse. Jusqu’à ce matin de 2006 où Simone, membre de son équipe d’encadrement, débarque en trombe dans
    son bureau pour lui déclarer que sa hiérarchie ne veut plus de lui.

    A dater de ce jour, des cadres sous les ordres de Christian passent devant lui sans le regarder. Il se demande comment Philippe, bon
    et solidaire, a pu devenir en dix jours un manager capable de muter, tel un pion, un collègue avec qui il déjeune à midi. Il imagine de redoutables techniques de lavage de cerveau. Il en parle à
    Oscar, un cadre de la direction parisienne du groupe, qui lui a gardé son amitié. Christian ne peut pas mieux tomber : Oscar a participé au fameux stage où l’on a formé Philippe aux techniques
    pour mobiliser les employés et leur “faire accepter le changement”.

    Un soir, loin des bureaux, Oscar lui donne les fiches pédagogiques qu’il a reçues comme Philippe lors de leur stage parisien dans les
    locaux d’Obifive, une société internationale de coaching en management. Il découvre un curieux schéma. Un plan de la bataille d’Angleterre de 1940, qui vante la “précision” et la force de
    “l’exécution conf¡orme” des avions de chasse allemands. Intrigués, nous demandons un rendez-vous à Céline Lerenard, la directrice associée d’Obifive :

    “Ce n’est pas un peu bizarre, de comparer les concurrents de France

  2. Témoignage incroyable. On sait ce qui s’est passé chez FT-Orange mais le démontage du microsystème qui débouche sur ce maxidrame est édifiant.

    Comment des consultants peuvent-ils concevoir de tels process ? Comment des DRH peuvent-ils acheter de telles prestations ? C’est à mon sens un bel exemple de la virtualisation des relations
    humaines.

    Un homme devient une équation, un problème devient une courbe, une business unit devient un tableau excel. C’est  un peu comme la Bourse, qui devient l’économie alors qu’elle ne devrait en
    être que le baromètre. Si le symbole sert à traduire une idée ou un concept, il ne doit jamais devenir l’idée ou le concept.

    Nos relations sociales se virtualisent et le sens se perd. Heureusement que dans cette grisaille sociétale, quelques bougies maintiennent l’espoir. Comme le film “Des Hommes et des Dieux” qui
    passe ce week end le cap des 2 millions d’entrées. 2 millions de citoyens qui ont laché leur i-phone, levé le cul de leur canapé, rangé leur nunchuk, pour aller prendre une claque de spiritualité
    et d’espoir. Croyants ou Athées, ces 2 millions de spectateurs sont sortis de là la gorge serrée, les neurones rafraîchis, les priorités recalées, sur ce qui relève du futile et ce qui touche à
    l’essentiel, sur ce qui est de l’instant et ce qui touche à l’éternel.

    Allez, tout n’est pas noir…

  3. Merci Joël de ce commentaire, lui aussi rafraîchissant …

    le succès de “Des Hommes et des dieux” ne m’étonne qu’à moitié: nous avons soif de cette prise de recul, de cette quête de sens, qui nous sort de notre quotidien trop souvent capté par le
    court-terme et le superficiel.

    Alors, quand un cinéaste nous fait réfléchir sur une histoire vécue qui traite de confiance, de lâcher prise, de fraternité, d’humanité profonde, d’abnégation, de dépassement de soi et de
    spiritualité, nous en redemandons !

    Christophe